Planning & Budgeting menggunakan Balance Scorecard

Planning & Budgeting

Manajemen suatu perusahaan akan selalu berupaya untuk bertindak secara profesional dalam rangka mencapai apa yang menjadi tujuan perusahaan, dan dalam prakteknya harus selalu dilandasi oleh konsep-konsep manajemen yang sudah berlaku secara universal. Dalam pengelolaan perusahaan, manajemen menetapkan tujuan (goals) dan sasaran (objectives) dan kemudian membuat rencana kegiatan untuk mencapai tujuan dan sasaran tersebut. Secara umum manajemen dapat diartikan sebagai suatu proses yang terdiri dari perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pengarahan (actuating), dan pengendalian (controlling) dalam upaya mencapai tujuan secara efektif dan efisien.

Dari keempat fungsi manajemen tersebut, planning merupakan fungsi yang memegang peranan yang sangat penting karena merupakan dasar bagi pelaksanaan fungsi-fungsi yang lain. Dalam kaitannya dengan fungsi planning dan controlling maka manajemen dihadapkan dalam masalah pengambilan keputusan yang mencakup dua variabel pokok yaitu variabel inflow, yang merupakan kumpulan faktor yang diperlukan dalam proses produksi, modal, tenaga kerja dan material.

Aktivitas planning menghasilkan rencana (plan) yang terdiri dari elemen-elemen tujuan (goal), strategi (strategy), program (program), prosedur (procedure) dan anggaran (budget). Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa penganggaran merupakan salah satu aspek penting dalam kegiatan manajemen, khususnya dalam perencanaan. Proses penyusunan anggaran merupakan tahap akhir dari proses perencanaan menyeluruh perusahaan (total business planning). Perencanaan menyeluruh perusahaan ini dilaksanakan melalui empat tahap, yaitu:

1.     Penetapan visi dan misi, 

2.     Penetapan tujuan (goals) dan strategi,

3.     Penyusunan program (programming),  

4.     Penyusunan anggaran (budgeting)

Penganggaran (budgeting) memegang peran vital dalam sebuah perusahaan karena berkaitan dengan kondisi finansial atau keuangan perusahaan. Budgeting menunjukkan suatu proses sejak tahap persiapan yang diperlukan sebelum dimulainya penyusunan rencana, pengumpulan berbagai data dan informasi yang perlu, pembagian tugas perencanaan, penyusunan rencananya sendiri, implementasi dari rencana tersebut, sampai pada akhirnya tahap pengawasan dan evaluasi dari hasil rencana itu. Hasil dari kegiatan penganggaran (budgeting) adalah anggaran (budget).

Terdapat berbagai literatur yang menjelaskan mengenai definisi anggaran (budget), dan salah satu yang paling populer adalah menurut Glenn A Welsch, yang mendefenisikan anggaran sebagai berikut: "Comprehensive profit planning and control is defined as a systematic and formalized approach for performing and accomplishing significant phases of management planning, coordinating, and control functions.". Dari pengertian tersebut, anggaran akan selalu dikaitkan dengan fungsi-fungsi dasar manajemen yang meliputi fungsi perencanaan, koordinasi dan pengawasan di dalam suatu perusahaan.

Atas pemahaman tersebut pula maka anggaran berperan sebagai alat untuk membantu manajemen dalam pelaksanaan fungsi perencanaan, fungsi koordinasi, fungsi pengawasan dan juga sebagai pedoman kerja dalam menjalankan perusahaan untuk tujuan yang telah ditetapkan.

Manfaat yang diperoleh dalam menyusun budget perusahaan adalah sebagai berikut:

1.     Anggaran digunakan sebagai alat barometer bagi manajemen dalam melakukan perencanaan keuangan di masa yang akan datang.

2.     Anggaran dibuat untuk melakukan perencanaan seberapa besar rencana anggaran biaya yang ditetapkan dan dijadikan sebagai alat acuan otorisasi keuangan.

3.     Anggara digunakan sebagai alat untuk mengukur seberapa besar tingkat pencapaian target perusahaaan dan efisiensi biaya.

4.     Anggaran merupakan hasil dari proses perencanaan, berarti anggaran mewakili kesepakatan negosiasi di antara departemen atau unit kerja atau unit bisnis dalam suatu perusahaan mengenai tujuan kegiatan di masa yang akan datang.

5.     Anggaran merupakan gambaran tentang prioritas alokasi sumber daya yang dimiliki karena dapat bertindak sebagai blue print aktivitas perusahaan.

6.     Anggaran merupakan alat komunikasi internal yang menghubungkan departemen (divisi) yang satu dengan departemen (divisi) lainnya dalam perusahaan maupun dengan top manajemen.

7.     Anggaran menyediakan informasi tentang hasil kegiatan yang sesungguhnya dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan.

8.     Anggaran sebagai alat pengendalian yang mengarah manajemen untuk menentukan bagian organisasi yang kuat dan lemah, hal ini akan dapat mengarahkan manajemen untuk menentukan tindakan koreksi yang harus diambil.

9.     Anggaran mempengaruhi dan memotivasi karyawan untuk bekerja dengan konsisten, efektif dan efisien dalam kondisi kesesuaian tujuan antara tujuan perusahaan dengan tujuan karyawan.

Anggaran perusahaan dapat dianggap sebagai suatu sistem tunggal yang memiliki ciri khas tersendiri, oleh karena anggaran perusahaan tersebut mempunyai tujuan serta cara kerja tersendiri yang berbeda dengan tujuan serta cara kerja sistem lain yang terdapat dalam perusahaan. Disamping itu anggaran perusahaan dapat juga dianggap sebagai sub-sistem yang memerlukan hubungan dengan sub-sistem lain yang terdapat dalam perusahaan oleh karena anggaran perusahaan bukanlah satu-satunya alat perencanaan dan pengendalian yang ada dan diperlukan perusahaan.

Dalam menyusun anggaran harus diperhatikan syarat-syarat sebagai berikut:

1.     Realistic, artinya sangat mungkin untuk dicapai

2.     Lithe, artinya luwes dan tidak kaku sehingga terdapat peluang untuk perubahan sesuai dengan situasi dan kondisi 

3.     Continue, artinya bahwa anggaran perusahaan memerlukan perhatian secara terus menerus dan bukan merupakan suatu usaha yang bersifat incidental.

Balance Score Card

BSC adalah pendekatan terhadap strategi manajemen yang dikembangkan oleh Drs.Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton pada tahun 1992. BSC berasal dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan antara performance keuangan dan non-keuangan, performance jangka pendek dan performance jangka panjang, antara performance yang bersifat internal dan performance yang bersifat eksternal. Sedangkan scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan.

Pada awalnya BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif, yang  diukur hanya dari segi keuangan. Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat perspektif, yang kemudian digunakan untuk mengukur kinerja organisasi secara utuh. Empat perspektif tersebut yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah satu alat manajemen yang telah terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi bisnisnya.

Balanced Scorecard (BSC) adalah perencanaan dan sistem manajemen strategis yang digunakan secara luas dalam bisnis dan industri, pemerintah, dan organisasi nirlaba di seluruh dunia untuk menyelaraskan kegiatan usaha dengan visi dan strategi organisasi, meningkatkan komunikasi internal dan eksternal, dan memantau kinerja organisasi terhadap tujuan strategis. BSC dibuat dan dikembangkan oleh Drs. Robert Kaplan (Harvard Business School) dan David Norton sebagai kerangka pengukuran kinerja yang menambahkan ukuran kinerja strategis non-keuangan untuk metrik keuangan tradisional untuk memberikan manajer dan eksekutif yang lebih 'seimbang' terhadap pandangan kinerja organisasi.

Balanced Scorecard membantu organisasi untuk menghadapi dua masalah fundamental, yaitu mengukur performa organisasi secara efektif dan mengimplementasikan strategi dengan sukses. Secara tradisional, pengukuran terhadap bisnis berkisar pada aspek finansial, yang kemudian banyak mendatangkan kritik. Ukuran finansial tidaklah konsisten dengan lingkungan bisnis saat ini, punya daya prediktif yang lemah, mengakibatkan munculnya silo fungsional, menghambat cara berpikir jangka panjang, dan tidak lantas bisa relevan bagi kebanyakan level organisasi. Mengimplementasikan strategi secara efektif menjadi permasalahan tersendiri. Setidaknya terdapat empat pembatas implementasi strategi di organisasi: pembatas visi, pembatas orang, pembatas sumberdaya, dan pembatas manajemen.

Kaplan dan Norton menggambarkan inovasi balanced scorecard sebagai berikut:

"Balanced Scorecard mempertahankan ukuran finansial tradisional, tapi langkah-langkah keuangan menceritakan peristiwa masa lalu, cerita yang memadai bagi perusahaan era industri yang memiliki kemampuan investasi jangka panjang dan hubungan dengan pelanggan tidak penting untuk suatu keberhasilan. Langkah pengukuran keuangan tidak lagi memadai, sehingga untuk memandu dan mengevaluasi perjalanan informasi perusahaan, haruslah dibuat untuk menciptakan nilai di masa depan melalui investasi di pelanggan, pemasok, karyawan, proses, teknologi, dan inovasi."

Diambil dari Robert S. Kaplan dan David P. Norton, "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System" Harvard Business Review (Januari-Februari 1996): 76

Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk sukses mencapai tujuannya. BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif yaitu: (1) keuangan, (2) pelanggan, (3) proses bisnis internal serta (4) pembelajaran dan pertumbuhan. 

Perspektif

Balanced Scorecard menunjukkan bahwa dalam melihat organisasi dari empat perspektif, dan untuk mengembangkan metrik, mengumpulkan data dan menganalisanya relatif untuk masing-masing perspektif ini:

1)     Learning & Growth (Pembelajaran dan Pertumbuhan)

Perspektif ini mencakup pelatihan karyawan dan sikap budaya perusahaan terkait dengan perbaikan diri individu dan organisasi. Dalam organisasi dengan tipe ‘knowledge worker’, orang yang merupakan satu-satunya tempat penyimpanan pengetahuan, adalah sumber daya utama. Pada kondisi saat ini dimana perubahan teknologi berjalan sangat cepat, hal ini menjadi penting bagi pengetahuan pekerja untuk selalu belajar terus menerus. Metrik dapat dimasukkan ke dalam tempat untuk membimbing manajer dalam memfokuskan dana pelatihan. Dalam kasus apapun, pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth) merupakan dasar penting untuk keberhasilan setiap organisasi ‘knowledge worker’.

Kaplan dan Norton menekankan bahwa pembelajaran (learning) lebih dari pelatihan (training), karena mencakup hal-hal seperti mentor dan tutor dalam organisasi, serta bahwa kemudahan komunikasi di antara para pekerja yang memungkinkan mereka untuk mudah mendapatkan bantuan atas suatu masalah ketika dibutuhkan. Hal ini juga termasuk alat teknologi; apa kriteria Baldrige yang disebut " high performance work systems".

2)     Business Process (Proses Bisnis)

Perspektif ini mengacu pada proses bisnis internal. Metrik berdasarkan perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan, dan apakah produk dan jasa sesuai dengan kebutuhan pelanggan (misi). Metrik ini telah dirancang dengan seksama oleh mereka yang mengetahui proses ini dengan baik. Dengan misi yang unik, bukan sesuatu yang dapat dikembangkan oleh konsultan dari luar.

3)     Customer (Pelanggan)

Filosofi manajemen belakangan ini telah menunjukkan realisasi peningkatan akan pentingnya fokus pelanggan dan kepuasan pelanggan dalam bisnis apapun. Hal ini merupakan indikator utama, jika pelanggan tidak puas, mereka akhirnya akan menemukan pemasok lain yang akan memenuhi kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini dengan demikian merupakan indikator utama dari penurunan masa depan, meskipun gambaran keuangan saat ini mungkin terlihat baik.

Dalam mengembangkan metrik untuk kepuasan, pelanggan harus dianalisis dalam hal jenis pelanggan dan jenis-jenis proses terkait dengan produk atau layanan yang disediakan kepada kelompok pelanggan.

4)     Financial (Keuangan)

Kaplan dan Norton tidak mengabaikan kebutuhan tradisional atas data keuangan. Data keuangan yang tepat waktu dan akurat akan selalu menjadi prioritas, dan manajer akan melakukan apa pun yang diperlukan untuk memberikan itu. Bahkan, sering ada lebih dari penanganan dan pengolahan data keuangan. Dengan penerapan database perusahaan, diharapkan proses pengolahan dapat terpusat dan otomatis. Intinya adalah bahwa penekanan saat ini pada keuangan mengarah ke situasi "tidak seimbang" berkenaan dengan perspektif lain. Hal yang mungkin perlu dilakukan adalah menyertakan data terkait keuangan tambahan, seperti data penilaian risiko dan keuntungan-kerugian.

Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi, 2001, p.18) adalah mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristik sebagai berikut (1) komprehensif, (2) koheren, (3)seimbang dan (4) terukur.

Balanced Scorecard memberi organisasi elemen yang dibutuhkan untuk berpindah dari paradigma ‘financial minded’ menuju model baru yang mana hasil Scorecard menjadi titik awal untuk me-review, mempertanyakan, dan belajar tentang strategi yang dipunya. Balanced Scorecard akan menerjemahkan visi dan strategi ke dalam serangkaian ukuran koheren dalam empat perspektif yang berimbang. Sehingga akan dengan cepat bisa dapatkan informasi untuk dipertimbangkan lebih dari sekadar ukuran finansial.

Konsep keseimbangan dalam Balanced Scorecard terkait pada tiga area berikut:

1)     Keseimbangan antara indikator keberhasilan finansial dan non-finansial. Balanced Scorecard sendiri awalnya dibuat untuk mengatasi kekuranghandalan ukuran performa finansial dengan menyeimbangkannya dengan pemicu lain untuk performa yang mengacu ke masa depan. Hal ini masih terus menjadi prinsip dari sistem Balanced Scorecard ini.

2)     Keseimbangan antara konstituen internal dan eksternal dari organisasi. Shareholder dan pelanggan merepresentasikan konstituen eksternal dalam Balanced Scorecard, sementara karyawan dan proses internal merepresentasikan konstituen internal. Balanced Scorecard berusaha menyeimbangkan kebutuhan kedua grup yang tak jarang menjadi kontradiktif satu sama lain untuk bisa secara efektif mengimplementasikan strategi.

3)     Keseimbangan antara indikator performa lag dan lead. Indikator lag secara umum merepresentasikan performa masa lalu. Contohnya adalah kepuasan pelanggan atau revenue. Meskipun ukuran tersebut pada umumnya cukup obyektif dan bisa diakses dengan mudah, namun umumnya semua punya daya prediktif yang lemah. Sementara itu indikator lead adalah pemicu performa yang membawa pada pencapaian indikator lag. Indikator ini biasanya berbentuk ukuran atas proses dan aktivitas. Pengiriman tepat waktu, semisal, bisa merepresentasikan indikator lead untuk ukuran lag kepuasan pelanggan. Suatu scorecard harus berisi campuran/paduan antara indikator lag dan lead. Indikator lag yang tanpa disertai oleh ukuran lead tidak akan mengkomunikasikan bagaimana target akan diraih. Sebaliknya, indikator lead tanpa ukuran lag akan menghasilkan perkembangan jangka pendek namun tidak tampak bagaimana perkembangan tersebut berdampak pada peningkatan benefit bagi pelanggan dan juga shareholder.